Transitie naar de cloud ingewikkeld? Welnee.

Naar de man, dat is pas lastig.

Van oudsher hebben IT-transitieprojecten het imago dat ze “altijd te duur” en “nooit op tijd af” zijn. En als ze dan klaar zijn, is het niet altijd wat er van werd verwacht. Wellicht is dat oud-denken. Waar een reis naar de maan vroeger een ‘giant leap for mankind’ was maar er nu wordt gesproken om deze commercieel aan te bieden, zo is een IT transitie met de komst van de cloud ook zo ingewikkeld niet meer. Met een goede voorbereiding kan dit kosteneffectief worden uitgevoerd en kan een planning heel goed worden gehaald. Maar net als bij een lancering naar de maan draait het niet alleen om de techniek, mensen zitten aan de knoppen: astronauten moeten voorbereid zijn op een lastige taak, kennis in de praktijk kunnen brengen en veranderingen kunnen absorberen.

In een outsourcing met cloudtransitie vraagt de IT-medewerker specifieke aandacht. Hij of zij krijgt te maken met nieuwe processen, een andere manier van werken en zeer waarschijnlijk een verandering van taken. Bijvoorbeeld, wanneer IT wordt uitbesteed zit de IT-medewerker vaak niet meer zelf aan de knoppen, maar krijgt hij of zij de rol van een regisseur die de vraag (vanuit de business) met het aanbod (de ICT-diensten) verbindt. Deze rolverschuiving kan voelen alsof je plotseling op een andere planeet staat.

“Veranderingen van mindset en gedrag hebben de meeste kans van slagen wanneer het management vier dingen doet”

De mens en verandering

IT-projecten die een verandering moeten bewerkstelligen, zoals een transitie naar de cloud, grijpen direct in het hart van een organisatie in en hebben impact op medewerkers. Veel en complexe veranderingen in een relatief korte periode zijn lastig voor ‘mankind’. Volgens McKinsey hebben veranderingen van de mindset en het gedrag van medewerkers de meeste kans van slagen wanneer het management vier dingen doet:

medewerkers meenemen in het ‘waarom’ en overtuigen van het nut van de transitie
zorgen voor rolmodellen
de benodigde talenten en vaardigheden ontwikkelen
de veranderingen versterken door gewenst gedrag te belonen

Meld je aan voor de Solvinity Nieuwsbrief

Ontvang het laatste nieuws, blogs, artikelen en events. Meld je aan voor onze nieuwsbrief.

Why

Zoals McKinsey aangeeft moet de reden van een transitie duidelijk zijn voor de betrokken medewerkers. Als zij overtuigd zijn van het nut, zijn ze eerder geneigd om mee te bewegen. Een ICT transitietraject start daarom altijd met het goed begrijpen waarom (WHY) een organisatie een transitie naar de cloud wenst. Bij Solvinity bereiken we dit met een workshop bij de klant waarin we deze drijfveren samenvatten in zes C’s:

verbeterde Continuïteit
zich meer kunnen richten op de Core Business
meer Comfort door bijvoorbeeld niet meer te hoeven investeren in IT-kennis
verbetering van Controle op de omgeving (ook: Compliancy)
betere Change of innovatiemogelijkheden
besparing van kosten (Cost)

Alhoewel vaak alle drijfveren in meer of mindere mate een rol zullen spelen, zijn er altijd 1 of 2 die er met kop en schouders bovenuit steken. Dit verschilt per organisatie. Het helder krijgen van deze drijfveren bij aanvang helpt om focus te houden gedurende het gehele transitietraject. Dit helpt ook om het beoogde doel van de transitie uit te leggen aan medewerkers en hen zo op een goede manier mee te krijgen.

What

Wanneer het doel van de transitie voor iedereen helder is, rijst de vraag wat (WHAT) er precies moet gebeuren. Een transitie vergt een hechte samenwerking tussen alle betrokken partijen. Wanneer iedereen met dezelfde verwachtingen en uitgangspunten aan een klus begint, worden verrassingen zoveel mogelijk voorkomen, wat de samenwerking te goede komt. Om dit helder te krijgen doen we bij Solvinity een grondige inventarisatie en validatie (Due Dilligence) van zowel de huidige als toekomstige omgeving. Dit is essentieel. We komen daarin verouderde inventarisaties of verkeerde aannames tegen, maar ook aanvullende wensen en eisen. Als die in een later stadium de kop opsteken, zijn ze lastiger te implementeren wanneer een transitie al in gang is gezet. Dit gezamenlijk in het voortraject adresseren, zorgt ervoor dat van meet af aan alle neuzen in dezelfde richting komen te staan.

“De combinatie van techniek en mensenwerk vereist een duizendpoot bij beide partijen”

De combinatie van techniek en mensenwerk vereist een duizendpoot bij beide partijen: een communicatief vaardige en gestructureerde IT-projectmanager die het hele proces begeleidt, weet hoe je een regieorganisatie opzet, met geduld de organisatie laat wennen aan een nieuwe manier van werken en nieuwe processen gefaseerd introduceert. Bij Solvinity hebben we een gespecialiseerd transitieteam met deze alleskunners om dergelijke projecten op te pakken. Hun doel is transities succesvol af te ronden. Deze taak is niet uitsluitend van technische aard, maar bestaat voor een groot deel uit het creëren van draagvlak bij de oude organisatie en het vromgeven van de nieuwe organisatie.

Ook bij de uitbestedende partij zijn veelzijdige IT-medewerkers nodig. Immers, sommige taken en rollen verdwijnen, andere veranderen en er verschijnen nieuwe. IT-medewerkers zullen mee moeten in deze veranderingen als zijde organisatie blijven werken of overgaan naar de IT-dienstverlener. De uitbestedende organisatie is erbij gebaat om kennis aan boord te houden, zodat te midden van alle veranderingen de business blijft draaien en het project succesvol, binnen de tijd en het budget wordt afgerond. Hoe bereik je dit?

How

Allereerst: zorg voor rolmodellen – zoals het McKinsey model aangeeft. Immers, zien is geloven en goed voorbeeld doet volgen. Als IT-manager moet je zichtbaar zijn, actief meewerken en het gesprek aangaan op zowel informele als formele momenten. Aandacht voor het ontwikkelen van talenten en vaardigheden biedt handvatten om met de veranderingen om te gaan en perspectief in onzekere tijden. Zorg dat duidelijk is wat in de nieuwe situatie verwacht wordt van alle medewerkers en ondersteun ze daarbij door in training en kennisoverdracht te investeren en een ontwikkelplan met je medewerkers te maken.

Zo komen we bij het laatste punt op de ‘to-do lijst’ van het management – de veranderingen onderdeel maken van formele mechanismen. Zoals loopbaangesprekken, maar denk ook aan beloningsstructuren, meetings, events, kick-offs en zorgvuldige communicatie via de juiste kanalen.

Kortom, de kunst van een succesvolle transitie zit hem niet alleen in de technische voorbereiding: het begeleiden van alle betrokkenen bij de transitie is net zo belangrijk. Het blijft uiteindelijk mensenwerk. Dit wordt nog wel eens onderschat of over het hoofd gezien. Maar als we mensen op de maan kunnen zetten, dan mag een transitie naar de cloud niet al te ingewikkeld zijn. Met de juiste kennis, ervaring en begeleiding kun je zorgen voor een zachte landing.